Grenzen aan zelfsturende teams

Door: Mia Sol

Publicatiedatum: 04-05-2023
Iedereen stelt zichzelf wel eens de vraag: in hoeverre stuur ik mezelf en in hoeverre word ik gestuurd - door mijn baas, door mijn collegae of door de omstandigheden die zich voordoen.
Iemand die kiest voor het ZZP-schap weet dat hij of zij steeds ‘zichzelf moet aanzwengelen’ om een doorlopend inkomen te hebben. Iemand die werkt binnen een grote organisatie wil doorgaans meer autonomie, meer regelvrijheid.
Werk je in een zelfsturend team dan heb je als team resultaat-verantwoordelijkheid waarbij – als het goed is - bevoegdheden en kaders zijn afgesproken.
De thuiszorg veranderde drastisch door Jos de Blok: hij liet bureaucratische traagheid en gebrek aan regelvrijheid achter zich om te gaan werken met een zelfsturend team, de start van buurtzorg i.p.v. thuiszorg. Sindsdien is meer zelfsturing de trend geworden, ook in grote organisaties.

Langs verschillende bronnen kreeg ik afgelopen maand - deels toevallig - inzichten en meningen over zelfsturing en zelfsturende teams. Hier globaal op een rij:
‘Binnen het team hebben mensen te weinig overzicht over de keten.’
‘Niet alle spreektijd en alle beslissingen moeten in handen zijn van de hardste schreeuwer.’ ‘Vaak en veel tijdverlies en frustratie door taken die (op microschaal) inefficiënt zijn zoals het regelen van vervanging bij onverwachte afwezigheid van een teamlid (ongeval, ziekte, privéomstandigheden).’
‘Iedereen zou periodiek (eens per jaar of per 2 jaren) een persoonlijk-ontwikkel-gesprek moeten hebben. Mensen zwemmen in een fuik en er is niemand die er belang bij heeft om dat te helpen voorkomen. Pas als het te laat is, blijkt dat nooit is geïnvesteerd in de inzetbaarheid.’ Ofwel stilstaan is achteruitgang geworden.
‘Mensen in een zelfsturend team beslissen zelf over komen en gaan. Ze worden netjes ingewerkt en dat hoeft niet zo lang te duren. Extra opleiding of training? Geen tijd voor.’
Én: “In zelfsturende teams bestaat chronisch gebrek aan aandacht voor medewerkers.”

In een radio-interview (onderweg) hoorde ik praten over het verzuim in de zorg en over een potentiële ‘therapie’. Wie geïnterviewd werd kan ik niet terugvinden dus geen bronverwijzing. Het verzuim in de zorg is nog nooit zo hoog geweest. Geïnterviewde gaf als advies om in een ziekenhuis van 5000 medewerkers een 20-tal extra managers aan te stellen. Zijn rekenvoorbeeld: bij een ziekteverzuim van 8 % zou het al gauw gaan om een kostenpost van 7 miljoen euro op jaarbasis. Het bedrag aan loonkosten voor die managers betaalt zich dubbel en dwars, zo was de boodschap.

Dit is ook te zien als oplossing bij bovenstaande signalementen. In veel ziekenhuizen zijn in de loop der tijd management lagen weggehaald. Op zichzelf is daar niet veel op tegen;
het kan mede dankzij digitale instrumenten voor de organisatie, bedrijfsvoering en communicatie. Maar de mens, de individuele medewerker moet wel de maat der dingen blijven. Belangrijke onderliggende vraag - bij genoemde signalementen - is een vraag naar het optimum aantal medewerkers in een team gegeven de omstandigheden, gegeven dat de (gekozen) teamleider meewerkend is in de zorg. En hoeveel teamleiders kunnen een zinvolle (heen en weer) rapportagelijn hebben naar 1 manager?

Op 17 maart beantwoordde Connie Helder, minister voor langdurige zorg, Kamervragen over verzuim onder meer met kenmerken van goed werkgeverschap. De overheid geeft hieraan programmatisch aandacht met “Toekomstbestendige Arbeidsmarkt Zorg en welzijn” (TAZ):

• Vergroten van professionele autonomie en zeggenschap;
• Inwerken en begeleiden van nieuwe medewerkers;
• Aandacht voor een goede balans tussen werk en privé;
• Een gezonde en veilige werkomgeving;
• Het aantrekkelijker maken van werken in loondienst.

Uiteraard zinvol maar met uitzondering van het laatste thema (aantrekkelijker maken van werken in loondienst) kunnen de eerste 4 thema’s direct geadresseerd worden met de juiste managementattentie. Dat voorkomt problemen en het lost problemen op zoals bv een team van individuele medewerkers dat zich verweesd is gaan voelen, intimidatiegevoelens door ‘scherpe karakters’ of zogeheten sterke persoonlijkheden, mensen die tijdelijk privé overbelast zijn en niet gehoord worden, of die geen ruimte geboden wordt tot zelfontplooiing en stilstaan (dus achteruitgaan) omdat ze voor nu genoeg weten en kunnen. Kortom: het is zeker de moeite waard voor zorgorganisaties om te kijken naar de omvang van teams en de nadelige effecten van onvoldoende sturing.

In de jaren 80 vorige eeuw werd gesproken over “autonome taakgroepen”. Indertijd was sprake van meer hiërarchie en een ander gevoel voor gezag in grote organisaties.
Een begrip als “zelfsturend team” past beter in deze tijd met meer individualisering en met meer resultaatverantwoordelijkheid.

De vragen die erbij horen zijn van alle tijden:
Wat is optimaal in welk tijdsperiode, in welke fase van een bedrijf of organisatie? onder welke omstandigheden? Gaat het over een groeimarkt of niet? Is sprake van personele schaarste of niet? Moet geïnnoveerd en veranderd worden? Zijn de kaders helder? En misschien wel de meest bovenliggende vraag: hoe zit het met het zelfsturend vermogen van het team als zodanig en van de individuele teamleden? Het belangrijkste voor de oplossing van teamproblemen is ook van alle tijden: “Beter worden doe je samen”.

Bronnen
https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2023/10/ziekteverzuim-in-vierde-kwartaal-2022-opnieuw-hoger
https://www.rijksoverheid.nl/regering/bewindspersonen/conny-helder/documenten/kamerstukken/2023/04/05/antwoorden-op-kamervragen-over-het-bericht-ziekteverzuim-nadert-hoogst-gemeten-niveau-ooit-vooral-in-de-zorg

https://pure.tue.nl/ws/portalfiles/portal/74778773/432195.pdf